Na maioria das empresas os profissionais esperam que os superiores cuidem do planejamento de suas carreiras, mas este é um grande equívoco. Não se pode deixar na responsabilidade exclusiva de um terceiro, ainda que o chefe, a definição da própria trajetória profissional. No sentido figurado, seria delegar a outro ator o papel principal do filme da vida profissional.
Considerando que um grande número de empresas não tem planejamento de carreira, a situação fica ainda mais crítica. Tenho dado consultoria em companhias de diversos segmentos e portes que não mapeiam seus recursos humanos, não tem a identificação do potencial de cada um deles, nem dos talentos. Certa vez eu estava numa corporação com mais de cinco mil colaboradores e o diretor da área chegou nervoso para me contar que o gerente, braço direito dele, havia pedido demissão. E, como solução, ele iria pedir para o setor de recursos humanos (RH) contratar um substituto.
Oxigenar a organização com recursos do mercado é uma necessidade, mas neste caso a mensagem que se passa é a pior possível. Entre cinco mil empregados não há ninguém preparado, nem identificado com potencial para ser treinado para o cargo necessário? Tenho certeza que, ao ler esse artigo, muitos executivos se lembrarão de situações semelhantes que já vivenciaram.
As pessoas de comando geralmente se preocupam muito com as coisas da empresa: máquinas, prédios, produtos, metas, qualidade, volume de produção e vendas. Não que isso não seja importante, mas quem faz o resultado são pessoas. Elas gostam de trabalhar em empresas que valorizam e dão oportunidade de crescimento. Percebo muitos discursos modistas e enlatados, como “o maior patrimônio da nossa empresa são as pessoas”. Porém, tudo isso só faz sentido se houver uma prática que sustente o discurso.
Quando ministro palestras para funcionários dentro de uma empresa costumo perguntar sobre a missão, visão e valores. Nas respostas, raramente alguém menciona que um dos valores, por exemplo, é o cuidado com as pessoas, onde há motivação, oportunidade de treinamento e crescimento profissional. Isso é um puxão de orelha aos gestores.
Tecnicamente existem dezenas de modelos e sistemas para a gestão de planejamento de carreira. Não é necessário inventar nada. Se a empresa não adota um modelo formal, líderes e gestores devem começar fazendo uma avaliação formal com a equipe pelo menos uma vez por ano. É importante falar sobre aspirações, estimular oautodesenvolvimento e colocar-se a disposição para prestar auxílio profissional. Deixe claro e discuta com os subordinados a posição atual na estrutura e qual a possibilidade de crescimento.
Fazendo desta forma, logo outros gestores seguirão o mesmo exemplo, pois irão perceber que os resultados estão melhorando. Em breve, você será percebido como um gestor diferenciado. Lembre-se, gestão de pessoas é responsabilidade do superior imediato e não da área de RH, cujo principal papel é auxiliar na implantação dos modelos, sistemas e documentação de gestão do planejamento de carreira.
César Zabot, consultor da SBA Associados é especialista em gestão estratégica, humana e processos
Crédito: Edemir Garcia
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